Wie? Am besten mit den Leadership-Qualitäten, die Sie aus der Pandemie gelernt haben.

Wer kennt das Sprichwort „Wenn dir das Wetter nicht gefällt, warte fünf Minuten – es wird sich ändern.”? Natürlich ändert sich das nicht immer zum Besseren.

Auch das wirtschaftliche Wetter ändert sich und es fühlt sich an, als würde ein Sturm aufziehen. Möglicherweise ein großer. Die Frage lautet daher: Werden die Lektionen, die wir in den letzten beiden Jahren aus der Pandemie gelernt haben, auch in Zeiten weiterer Krisen Bestand haben?

Hoffentlich. Wir sind zu weit gekommen und haben zu viel über das Führen und Bewältigen von Unsicherheit und Komplexität gelernt, um einen Rückzieher zu machen. Menschen haben jedoch ein kurzes Gedächtnis. Setzen Sie Ihre hart erkämpften Lektionen fort, dann wird das Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen, weiterhin Bestand zu haben.

Der aufkommende Sturm

Wir alle spüren die beginnende Inflation an der Zapfsäule, im Lebensmittelgeschäft und bei unseren täglichen Besorgungen. Auf Unternehmensseite spüren einige schon, dass es schwierig geworden ist, nötige Rohstoffe zu beschaffen, um Kundenbedürfnisse zeitnah oder kostengünstig zu erfüllen.

Wir passen uns derzeit an eine Welt an, in der die Pandemie nie wirklich aus unseren Gedanken ausgelöscht wurde, während die nächste Welle von Varianten mit unbekannten Auswirkungen möglicherweise am Horizont auftaucht. Gleichzeitig machen uns alle möglichen geopolitischen Spannungspunkte zu schaffen.

Dennoch treffen uns diese Turbulenzen nicht blind und wehrlos. Nachdem wir eine wirklich herausfordernde Zeit in der modernen Geschichte gemeistert haben, ist es möglich, das zu schaffen, was auf uns zukommt – wenn auch gezeichnet, aber hoffentlich gestählt und besser vorbereitet aus zuvor.

Hier nun sechs Lektionen, die wir aus der Pandemie gelernt haben und die uns nun helfen sollten, durch den wirtschaftlichen Sturm zu navigieren:

1. Wenn Ungewissheit als Verbündete angesehen wird, fördert sie anderes Denken und Innovation.  

Eines der bemerkenswerten Ergebnisse unserer Pandemie-Erfahrung ist, dass Führungskräfte gelernt haben, ihr Denken nahezu in Echtzeit auf gewisse neue Situationen anzupassen und zu ändern. Einige empfanden das sogar als belebend. Effektive Führungskräfte arbeiten hart daran, die „Das haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität zu beseitigen und alle Mitarbeiter einzubeziehen, um das Beste für ihre Stakeholder herauszuholen.

2. Die Strategieentwicklung ist Teil des Geschäftsprozesses, kein Event.

Viele Führungskräfte brauchten anscheinend eine globale Pandemie, um den Werk von Strategien zu erkennen. Die Entscheidung, wo und wie man konkurrieren, investieren und sich konzentrieren möchte, ist ein Prozess, nicht etwas, das man bei einem jährlichen Strategie-Retreat entscheidet. „Strategy-as-a-Process“ ersetzt den ereignisgesteuerten Ansatz der traditionellen strategischen Planung.

Um mit „Strategy-as-a-Process“ erfolgreich zu sein, müssen hochrangige Führungskräfte sicherstellen, dass dem traditionellen Betriebssystem eine Strategieebene hinzugefügt wird. Und das erfordert, die Menschen einzubeziehen, die Kunden aus erster Hand erleben. Diese Arbeit beinhaltet, Einzelpersonen zu lehren, über die Mauern der Organisation und sogar über die Branchengrenzen hinaus nach Ereignissen zu suchen, die einzigartige Chancen und Bedrohungen andeuten. Es beinhaltet die Entwicklung und Aufrechterhaltung Disziplin, die von der Idee zur Aktion führt.

3. Eine wertvolle Gewinnreform ist im Gange.

Das Gewinn-um-jeden-Preis-Mantra zieht nicht mehr. Während Gewinne die Mission vorantreiben und für die Aufrechterhaltung einer gesunden Organisation unerlässlich sind, müssen Führungskräfte einen Blick bewahren, der mehr als nur das Endergebnis umfasst.

Konosuke Matsushita, dem Gründer der Panasonic Group, wird nachgesagt, folgende Einstellung gehabt zu haben: „Die Mission des Unternehmens ist es, zur Entwicklung der Gesellschaft beizutragen, indem es Produkte und Dienstleistungen von höchster Qualität liefert, die im Leben der Menschen nützlich sind …“. Gewinne betrachtete Matsushita als Belohnung für einen positiven Beitrag zur Gesellschaft. Genau diese Lektion ist heute wertvoller denn je.

4. Lernen und Innovation finden meist außerhalb vom Führungslevel statt.

Alles Wichtige in einer Organisation geschieht in der Nähe von Kunden und Partnern. Das Beste, was Manager und Organisationsleiter tun können, ist der Aufbau von Lernsystemen, die Reibungsverluste aus dem Prozess der Umsetzung von Erkenntnissen beseitigen. Dieses Denken ist eine grundlegende Veränderung in der „Philosophie der Aufsicht“, die immer noch in so vielen Kulturen verankert ist. Wenn Sie Leute beaufsichtigen müssen, haben Sie die falschen Leute. Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter stattdessen, zu erkennen, zu reagieren und zu verfeinern, um Kunden zu dienen. 

5. Menschen interessieren sich für die Arbeit, die ihnen wichtig ist.

Es liegt eine bemerkenswerte Kraft darin, Einzelpersonen dabei zu helfen, die Arbeit zu entdecken und sich daran zu beteiligen, die ihnen wirklich am Herzen liegt. Wir haben gelernt, dass es sich in Bezug auf Engagement und Bindung, ganz zu schweigen von Kreativität, Zusammenarbeit und Innovation, auszahlt, wenn man Menschen erlaubt, ihre Superkräfte und Interessen für einen Teil ihres täglichen Lebens einzusetzen. Um Menschen dabei zu helfen, Arbeit zu entdecken, die sie lieben, ist es erforderlich, sich vom traditionellen Aufsichtsdenken abzuwenden.

6. Großartiger Manager coachen andere im Hinblick auf deren Wachstum und Karriere, nicht für Compliance und Kontrolle.

Wenn es eine Lektion gibt, die in unseren zukunftsweisenden Ansatz für Management und Führung eingebettet werden muss, dann ist es die Betonung von Coaching für Wachstum und Karriere im Vergleich zu Management für Compliance und Kontrolle.

Herkömmliche Ansätze betrachteten Mitarbeiter oft als austauschbare Teile und Kostenstelle, die oft eine Art Überwachung erforderten, um sicherzustellen, dass sie das taten, was von ihnen erwartet wurde. Doch in Wahrheit ist es so, dass Unternehmen ohne motivierte, befähigte Menschen, die ihre Fähigkeiten und Talente einbringen können, kläglich scheitern.

Die erfolgreichsten Führungskräfte werden daher hart daran arbeiten, Menschen dabei zu helfen, ihre Leistung und Karriere zu steigern. Mitarbeiter als Kostenstelle oder austauschbare Teile zu betrachten, kann sich nur negativ für das eigene Unternehmen auswirken.

Fazit

Die letzten Jahre waren auf vielen Ebenen sehr herausfordernd. Die Prognose für die Zukunft zeigen anderen Schwierigkeiten auf, die auf uns zukommen werden. Wir sind daher gut bedient, wenn wir uns auf die hart erkämpften und gewonnenen Lektionen für Leadership und Managen einlassen, die uns diese Erfahrung gelehrt hat. Vermutlich werden wir in Zukunft noch reichlich Bedarf haben, diese in die Tat umzusetzen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

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Art Petty ist ein Coach für Führungskräfte und aufstrebende Führungskräfte, Autor, Redner und Moderator von Workshops mit Erfahrung darin, mehrere Softwareunternehmen zu marktführenden Positionen zu führen. Besuchen Sie den Management Excellence-Blog von Petty und die Artikel zu Leadership Caffeine.